기업 전략 다변화 및 다중 비즈니스 회사 ppt

MGT 499 Ch. 8 : 기업 전략 : 다각화 및 다 사업 회사.

ИГРАТЬ.

2 단계 : 교차 비즈니스 가치 사슬 관계와 전략적 적합성을 경쟁 우위로 활용할 수있는 기회 모색.

3 단계 : 투자 우선 순위를 수립하고 기업 자원을 가장 매력적인 비즈니스 단위로 이끌어갑니다.

4 단계 : 결합 된 성능을 높이기위한 작업 시작.

협력 업체의 비즈니스 수집

& gt; 추가 산업에 진입하여 다양 화의 현재 범위를 확대합니다.

& gt; 일부 비즈니스를 해소하고 더 ​​나은 전반적인 실적 전망을 가진 다양한 비즈니스의 범위를 축소합니다.

& gt; 일부 기업을 매각하고 다른 기업을 인수하여 회사의 비즈니스 라인업에 완전히 새로운 얼굴을 넣어 전체 회사를 재구성합니다.

주주들에게 장기적인 가치를 부여합니다.

(2) 참가 비용 시험.

(3) 더 나은 시험.

2 - 내부 신생 벤처 (신생 기업)

& nbsp; 진입 장벽을 피할 수 있습니다.

& gt; 보완 자원 및 기능에 대한 액세스.

& gt; 인수 기업 통합에 대한 과소 평가 비용.

& gt; 추가 된 주주 가치를 제공 할 수있는 인수의 잠재력을 과대 평가합니다.

& gt; 입수 가능한 후보자가없는 신규 또는 신흥 산업에 진입 할 수 있습니다.

& gt; 생산 역량 및 경쟁력 역량 개발에 대한 광범위한 투자가 필요합니다.

& gt; 변화와 혁신에 대한 내부 조직의 저항으로 인해 실패 할 수 있습니다.

(2) 취득 비용이 내부 입력보다 높습니다.

(3) 용량 증설은 수급 균형에 영향을 미치지 않는다.

(4) 시장 진입에 대한 기존 회사의 낮은 저항.

(5) 대상 산업에서 일대일 경쟁이 없음.

(6) 사내 기술 및 자원의 가용성.

& gt; 기업이 보유하고 있거나 빠르게 개발할 수있는 것보다 광범위한 역량과 노하우가 필요합니다.

& gt; 지역 파트너 참여 및 / 또는 소유권이 필요한 외국에 거주하고 있습니다.

& gt; 벤처를 운영하는 최선의 방법에 대한 벤처 파트너 간의 불일치.

& gt; 파트너 간의 문화적 충돌.

& gt; 벤처 파트너 중 하나가 자신의 길을 가기로 결심했을 때 벤처가 해산됩니다.

(2) 비용 절감을 위해 관련 가치 사슬 활동을 결합합니다.

(3) 브랜드 이름 및 기타 차별화 리소스 활용.

(4) 교차 비즈니스 협업 및 지식 공유 사용.

& gt; 계절 및 순환 요인.

& gt; 산업 불확실성 및 비즈니스 위험.

& gt; 시장 규모 및 예상 성장률.

& gt; 시장 경쟁자 간의 경쟁 강도.

& gt; 새로운 기회와 위협.

& gt; 새로운 산업에서의 지위를 확립하거나 기존 사업을 보완하기 위해 인수 합병을하십시오.

& gt; 신규 또는 기존 사업에서 시장 기회를 개척하기위한 장거리 R & D 벤처 투자.

& gt; 주주에 대한 배당금 지급을 늘립니다.

& gt; co의 보통주를 재구매합니다.

& gt; 현금 보유 준비; 단기 유가 증권에 투자하십시오.

CORPORATE STRATEGY 다각화 및 다 사업 회사.

Published by Dwain Sims 2 년 전에 수정되었습니다.

비슷한 프리젠 테이션.

주제 발표 : "CORPORATE STRATEGY Diversification 및 Multibusiness Company"- 발표 자료 :

1 CORPORATE STRATEGY 다각화 및 다 사업 회사.

제 8 장 기업 전략 다변화와 다 사업 회사.

2 사업 다각화가 주주 가치를 향상시킬 수있는시기와 방법을 이해합니다.

관련 다양 화 전략이 경쟁 우위를 제공 할 수있는 비즈니스 간 전략적 적합성을 어떻게 만들어 낼 수 있는지 이해하십시오. 관련없는 다각화에 맞춰진 기업 전략의 장점과 위험을 인식하십시오. 기업의 다각화 전략을 평가하기위한 분석 도구의 명령을 얻습니다. 다변화 전략을 강화하고 회사 성과를 높이기위한 다각화 된 회사의 네 가지 주요 기업 전략 옵션을 이해하십시오.

3 다양성 전략 수립은 무엇인가?

1 단계 새로운 산업을 선택하여 진입 방법을 결정하고 진입하는 방법을 결정하십시오. 2 단계 비즈니스 간 가치 사슬 관계와 전략적 적합성을 경쟁 우위로 활용할 수있는 기회를 모색합니다. 3 단계 투자 우선 순위 설정 및 기업 리소스를 가장 매력적인 비즈니스 단위로 이끌어갑니다. 4 단계 협력 업체의 비즈니스 수집 실적을 향상시키기위한 조치 시작. 삼.

4 전략적 다양성 옵션.

기존 비즈니스 라인업과 긴밀한 관계를 유지하고 이러한 비즈니스가 제공하는 기회를 추구합니다. 추가적인 산업 진출을 통해 현재의 다양 화 범위를 넓혀줍니다. 일부 비즈니스를 퇴출시키고 더 나은 전반적인 성과 전망을 가진 다양한 비즈니스의 더 좁은 콜렉션으로 retrenching합니다. 일부 기업을 매각하고 다른 기업을 인수하여 회사의 비즈니스 라인업에 완전히 새로운 얼굴을 드는 것으로 전체 회사를 재구성합니다.

5 비즈니스 다변화가 고려 사항이 될 때.

회사는 언제 다변화를 고려해야합니까? 현재의 비즈니스를 보완하는 기술과 제품을 보유한 비즈니스로 확장 될 수 있습니다. 그것의 자원과 능력은 다른 사업에서 가치있는 경쟁 자산으로 사용될 수 있습니다. 교차 비즈니스 공유 또는 리소스 및 기능의 이전을 통해 비용을 줄일 수 있습니다. 강력한 브랜드 이름을 다른 비즈니스 제품에 전송하면 해당 비즈니스의 매출과 이익을 높일 수 있습니다.

6 건물 주주 가치 : 다양성을위한 궁극적 인 정당성.

다각화가 주주에게 장기적인 가치를 부가 할 것인지 여부를 테스트하는 것 산업 매력 성 테스트 진입 비용 테스트 더 나은 테스트.

7 다양성이 주주를위한 가치를 추가하는지 테스트.

귀염성 테스트 : 업계의 이익과 투자 수익률은 현재의 비즈니스보다 좋거나 더 나은가요? 출품 비용 테스트 : 진입 장벽을 극복하는 데 드는 비용이 오랜 시간 지연되거나 수익성을 저하시킬만큼 커진 것입니까? The Better-Off Test : 업계 다변화를 통해 어느 정도의 시너지 효과 (전반적인 실적 개선)를 얻을 수 있을까요?

8 다각화를 통해 주주를위한 부가가치를 창출하기 위해서는 시너지로 알려진 결과 인 전체가 그 부분의 합보다 큰 다중 비즈니스 회사를 구축해야합니다.

SYNERGY를 통한 성능 향상.

회사 A는 다른 산업에서 회사 B를 구매합니다. A와 B의 이익은 각 회사가 스스로 얻을 수 있었던 것보다 크지 않습니다. 시너지 없음 (1 + 1 = 2) 다변화를 통한 시너지 효과에 대한 평가 기업 A는 다른 산업에서 기업 C를 구매합니다. A와 C의 이익은 각 회사가 자체적으로 얻을 수있는 것보다 큽니다. 시너지 효과 (1 + 1 = 3)

비즈니스 라인을 다각화하기위한 10 가지 접근 방법.

신규 사업으로의 다각화 기존 사업 인수 내부 신규 벤처 (창업) 합작 투자.

11 기존 사업을 통한 다각화.

장점 : 산업 진입의 어려움 피할 수있는 진입 장벽 보완 자원 및 기능에 대한 접근 단점 : 성공적인 기업에 대한 프리미엄 지급 여부 또는 고군분투하는 기업에 대한 과금 여부 피 인수 기업 통합에 대한 과소 평가 비용 인수 가능성을 과대 평가 추가 된 주주 가치를 제공합니다.

12 인수 프리미엄은 제공된 가격이 대상 기업의 선매 시장 가격을 초과하는 금액입니다.

13 내부 개발을 통한 새로운 비즈니스 라인 시작.

신규 벤처 개발의 장점 : 인수의 함정과 불확실한 비용을 피하십시오. 취득 후보자가없는 신규 또는 신흥 산업에 진출 할 수 있습니다. Intrapreneurship의 단점 : 업계 진입 장벽을 극복해야합니다. 생산 능력과 경쟁력을 개발하기 위해 광범위한 투자가 필요합니다. 변화와 혁신에 대한 내부 조직의 저항으로 인해 실패 할 수 있습니다.

기업의 벤처 기업 (또는 벤처 기업의 신설)은 기업의 설립 된 사업 운영의 결과로서 새로운 비즈니스를 개발하는 과정입니다. 그것은 대기업 내에서 기업과 같은 자질을 필요로하기 때문에 기업 기업가 정신 또는 intrapreneurship이라고도합니다.

15 내부 개발에 참여할시기.

사내 기술 및 자원의 가용성 사업 개발 및 착수에 충분한 시간 기업 인수 비용은 내부 진입 비용보다 높다 추가 용량은 수급 균형에 영향을 미치지 않을 것이다. 현직 기업의 시장 진입에 대한 저항력이 적다. 대상 산업에서 선두 경쟁이 없다. 내부 개발에 유리한 요소.

합작 투자를 할 때 16.

한 회사가 홀로 추구하는 기회가 너무 복잡합니까, 비경제 적이거나 위험합니까? 합작 투자를위한 잠재력 평가 기회는 회사가 지금 보유하고있는 것보다 광범위한 역량과 노하우를 필요로합니까? 기회는 외국 회사가 지역 소수 민족 또는 과반수 소유 파트너를 필요로하는 국가에서의 운영을 포함합니까?

17 합작 투자의 다양성.

합작 투자는 다각화 기회가있는 경우 유리합니다. 한 회사가 단독으로 추구하기에는 규모가 너무 크고 복잡하며 비경제 적이거나 위험합니다. 기업이 신속하게 소유하거나 개발할 수있는 것보다 광범위한 역량과 노하우가 필요합니다. 지역 파트너 참여 및 / 또는 소유권이 필요한 외국에 거주하고 있습니다.

18 합작 투자에 의한 다각화 (계속)

합작 투자는 다음과 같은 심각한 단점을 개발할 잠재력이 있습니다. 목표와 벤처 파트너의 기대가 상충됩니다. 벤처 기업을 가장 잘 운영하는 방법에 대한 벤처 파트너 간 또는 의견 불일치. 파트너 간의 문화적 충돌. 벤처 파트너 중 하나가 자신의 길을 가기로 결심했을 때 벤처가 해산됩니다.

19 시장 진입 모드 선택.

중요한 자원과 역량의 문제 회사는 내부 개발을위한 자원과 역량을 갖추고 있습니까? 진입 장벽에 대한 질문 진입 장벽이 존재합니까? 스피드의 문제 성공적인 진입을위한 회사의 본질의 속도인가? 비교 비용의 문제 회사의 목표를 고려할 때 가장 비용이 많이 드는 입국 방식은 무엇입니까?

20 거래 비용은 거래의 가격 이상으로 비즈니스 계약 또는 거래를 완료하는 데 드는 비용입니다. 매력적인 목표를 찾는 비용, 가치 평가 비용, 협상 비용 및 거래 완료 비용을 포함 할 수 있습니다.

21 다양성 경로 선택 : 관련없는 비즈니스와 관련.

어떤 다양 화 경로를 추구 할 것인가? 관련 비즈니스 비 관련 비즈니스 관련 및 비 관련 비즈니스.

22 관련 사업은 경쟁력있는 가치를 창출하는 교차 비즈니스 가치 사슬 및 자원 매치업을 보유합니다.

관련이없는 비즈니스는 가치 사슬 수준에서 경쟁적으로 중요한 교차 비즈니스 관계가없는 비 가치 사슬과 자원 요구 사항을 가지고 있습니다.

23 다양성 경로 선택 : 관련없는 비즈니스와 관련.

경쟁력있는 가치를 창출하는 비즈니스 간 가치 사슬 및 자원 매치업을 보유하십시오. 비 관련 기업 가치 사슬 수준에서 경쟁력있는 비즈니스 간 관계가 없으면 가치 사슬과 자원 요구 사항이 서로 다릅니다.

24 서로 다른 비즈니스의 가치 사슬을 구성하는 하나 이상의 활동이 비즈니스 간 공유 또는 이러한 활동을 가능하게하는 자원 및 기능의 이전을위한 기회를 제시 할 때와 충분히 유사 할 때마다 전략적인 적합성이 존재합니다.

25 관련 사업에 다양성.

전략적 적합 기회 : 전문 지식, 기술 노하우 또는 기타 리소스와 기능을 특정 비즈니스 가치 사슬에서 다른 비즈니스 가치 사슬로 이전합니다. 관련 가치 사슬 활동을 단일 작업으로 결합하여 비즈니스 간 비용 공유. 잘 알려진 브랜드 이름의 일반적인 사용을 이용합니다. 비즈니스 전반에 걸쳐 해당 가치 사슬 활동을 지원하는 기타 리소스 (브랜드 제외) 공유.

26 관련 다각화 추구.

관련 다양 화는 특수화 된 자원 및 기능을 공유하거나 전송하는 것을 포함합니다. 전문화 된 리소스 및 기능 매우 구체적인 애플리케이션을 보유하고 있으며 그 사용은 제한된 범위의 산업 및 비즈니스 유형으로 제한됩니다.

27 전문화 된 자원과 일반화 된 자원.

전문화 된 리소스와 기능은 매우 특정한 애플리케이션을 가지고 있으며, 그 사용은 제한된 범위의 산업 및 비즈니스 유형으로 제한됩니다. 관련 다양 화에 활용 일반화 된 자원 및 기능을 광범위하게 적용 할 수 있으며 다양한 산업 및 비즈니스 유형에 배치 할 수 있습니다. 무관하고 관련성이있는 다양 화를 활용합니다.

그림 8.1 관련 비즈니스는 경쟁력있는 가치있는 전략적 적합성으로부터 이익을 얻을 수있는 기회를 제공합니다.

29 가치 사슬과 함께 비즈니스 - 전략적 피팅을 식별.

R & D 및 기술 활동 공급망 활동 제조 관련 활동 유통 관련 활동 고객 서비스 활동 판매 및 마케팅 활동 잠재적 인 교차 비즈니스 적합성.

30 전략적 적합성, 범위의 경제 및 경쟁 우위.

범위의 경제를 사용하여 전략적 적합성을 경쟁 우위로 전환 전문화되고 일반화 된 기술 및 지식을 이전합니다. 관련 가치 사슬 활동을 결합하여 비용을 낮 춥니 다. 브랜드 이름 및 기타 차별화 리소스 활용 비즈니스 간 공동 작업 및 지식 공유를 사용합니다.

31 범위의 경제는 여러 비즈니스에서 운영되는 비용 절감 (더 큰 운영 범위)입니다. 규모의 경제는 더 큰 규모의 운영으로 발생합니다.

32 규모의 경제에서 스코프의 차이를 나타내는 32 개의 ECONOMIES.

기업의 여러 비즈니스 활동에서 교차 비즈니스 리소스 공유를 통해 비용이 절감됩니까? 규모의 경제 규모가 큰 기업의 생산량 증가로 인해 단가가 낮아지는 경우 발생합니다.

33 전략적 적합성에서 경쟁적 이점, 추가 된 수익성 및 주주 가치 향상.

관련 사업 다각화의 이점 캡처 주식 포트폴리오보다 주주 가치를 제고합니다. 관련 다양 화 전략을 통해서만 가능합니다. 전문화 된 자원 및 기능의 적용에서 가치를 창출하십시오. 경영진은이를 실현하기 위해 내부 조치를 취해야합니다.

경쟁력있는 가치를 지닌 전략적 적합성을 확보 할 수있는 관련 사업으로의 다각화는 회사의 사업이 독립적 인 기업으로 수행 할 수있는 것보다 경제적으로 더 나은 성과를 낼 수 있도록하여 주주 가치를 높이고 만족시킬 수있는 확실한 방법을 제공합니다 더 나은 시험.

35 비 산업 분야로의 다양성.

수익성과 투자 수익에 대한 기업 목표를 달성 할 수 있습니까? 새로운 사업의 인수 또는 기존 사업의 매각 평가 매력적인 수익과 성장 잠재력을 지닌 산업에 속해 있습니까? 모기업의 수익에 크게 기여할만큼 큰가요?

36 비공개 다양 화를 통한 주주 가치 제고.

가치를 추구하기 위해 비 관련 다각화 전략 사용하기 경영진에 의해 기업의 양육을 기강 재정 자원의 교차 비즈니스 할당 저평가 기업 인수 및 구조 조정.

37 비공개 다양 화를 통한 주주 가치 제고.

관리에 의한 탁월한 기업 육아 리더십, 감독, 전문성 및 지침을 제공하십시오. 운영 비용을 낮추고 SBU 효율성을 높이는 일반화 된 리소스 또는 육아 리소스를 제공합니다. 금융 자원의 교차 비즈니스 할당 내부 자본 시장의 역할을 수행합니다. 다른 사업의 자본 요구 사항을 충당하기 위해 사업에서 잉여 현금 흐름을 할당하십시오. 저평가 기업 인수 및 구조 조정 약한 기업을 저렴한 가격으로 인수하십시오. 턴어라운드 기능을 사용하여 성능 및 수익성을 높이십시오.

38 기업의 양육이란 최고 경영 전문 지식, 통제 된 통제, 재정 자원 및 장기 계획 시스템, 사업 개발 기술과 같은 일반화 된 자원 및 기능의 다른 유형의 제공을 통해 다각화 된 기업이 구성 비즈니스를 육성하는 역할을 지칭합니다 , 관리 개발 프로세스 및 인센티브 시스템을 제공합니다.

39 다각화 된 회사는 다른 회사보다 높은 수준의 지침, 일반적인 감독 및 기타 기업 수준의 기여를 통해 개별 사업의 결합 된 성과를 향상시킬 수있을 때 양육 우위를 갖는다.

40 우산 브랜드는 광범위한 비즈니스 유형에 적용될 수있는 기업 브랜드 이름입니다. 따라서 비 관련 다각화에서 활용 될 수있는 일반화 된 자원입니다.

41 재구성이란 과잉 생산 능력을 가진 공장을 합병하고, 활용도가 낮은 자산을 매각하고, 불필요한 비용을 줄이고, 그렇지 않은 경우 회사의 생산성과 수익성을 향상시키는 사업 활동을 철저히 조사하고 합리화하는 것을 말합니다.

42 유리한 취득 가격 협상.

비주거적 인 다양성을 통해 더 큰 주주 가치 실현으로의 경로 지속적인 투자와 수익을 지속적으로 창출 할 수있는 기업으로 다양성 귀염성 시험 상위 관리자가 가치 창출 및 양육 우위 확보를 위해 취한 조치 유리한 취득 가격 협상 관리 감독 및 자원 공유, 금융 자원 배분 및 포트폴리오 관리, 실적이 저조한 비즈니스 재구성 우수 테스트.

43 비속설적 인 변화의 단서.

무관 한 다각화 전략 추구 관리 요구 사항 양육 우위를 모니터링하고 유지함.

비공개 다변화를위한 44 가지 이유.

사업 투자 위험 감소 추구 자체적으로 빠른 성장 또는 지속적인 성장 추구 기업의 순환 변동을 피하기위한 안정화 추구 개인 경영 전략 추구 무관심한 다각화를위한 합리적인 근거.

주주를위한 부가가치 창출에서 비롯되는 수익성있는 성장 만이 관련이없는 다각화 전략을 정당화 할 수 있습니다.

관련되지 않은 다양 화 전략의 결합.

관련이없는 비즈니스 포트폴리오 조합 지배적 사업 기업 협소하게 다각화 된 기업 광범위하게 다각화 된 기업 다 사업 기업.

47 관련되지 않은 다양 화 된 회사의 구조.

Dominant-Business Enterprises 총 수익의 50-80 %를 차지하는 주요 "핵심"회사와 나머지를 차지하는 소규모의 관련 또는 비 관련 회사를 보유하고 있습니다. 좁은 다각화 기업은 관련되거나 관련이없는 몇 가지 사업으로 구성됩니다. 광범위하게 다양 화 된 기업 관련 비즈니스, 관련이없는 비즈니스 또는이 둘의 혼합이 광범위하게 수집됩니다. Multibusiness Enterprises 관련없는 여러 비즈니스 그룹으로 구성된 비즈니스 포트폴리오가 있습니다.

다양한 회사의 전략 평가.

다각화 된 전략 산업의 매력 비즈니스 단위의 강점 교차 비즈니스 전략적 적합성 회사의 자원 적합성 자원 배분 새로운 전략적 움직임.

다변화 된 회사의 전략 평가.

회사가 개별적으로 또는 그룹으로 다양 화 한 산업의 매력을 평가합니다. 각자의 산업 분야에서 회사의 사업 단위의 경쟁력을 평가합니다. 회사의 다양한 비즈니스 단위의 가치 사슬을 따라 비즈니스 간 전략적 적합성의 정도를 평가합니다. 회사의 자원이 현재 비즈니스 라인업의 요구 사항에 맞는지 확인. 기업의 실적 전망을 최우선 순위에서 최악의 순위로 지정하고 자원 할당 우선 순위를 결정합니다. 기업 성과를 향상시키기위한 전략적 움직임을 수립합니다.

그림 8.2 다양 화 추구를위한 세 가지 전략 대안.

51 1 단계 : 산업의 비약적 평가.

회사가 사업 운영을하는 산업이 얼마나 매력적입니까? 각 산업은 회사가 참여할 수있는 좋은 시장입니까? 어떤 산업이 가장 매력적이며 어떤 매력이 가장 적은가? 산업 전체가 얼마나 매력적입니까?

52 산업의 중요성 지표.

사회, 정치, 규제, 환경 요인 계절적 및 순환 적 요인 산업 불확실성 및 비즈니스 위험 시장 규모 및 예상 성장률 산업 수익성 시장 경쟁자 간의 경쟁 강도 신흥 기회 및 위협.

53 다중 비즈니스 관점에서의 산업의 비약적 발전.

산업 간 전략적 적합성에 대한 질문 업계의 가치 사슬과 자원 요구 사항이 회사가 운영하는 다른 산업의 가치 사슬 활동과 얼마나 잘 일치합니까? 리소스 요구 사항에 대한 질문 업계의 리소스 요구 사항이 모기업의 요구 사항과 일치합니까 아니면 그렇지 않은 경우 회사의 범위 내에 있습니까?

54 계산 산업의 득점 득점.

산업 매력 측정을위한 적절한 가중치 결정. 산업 매력도 평가 정확하고 객관적인 평가를주기 위해 업계에 대한 충분한 지식을 습득하십시오. 강도 측정의 중요성이 비즈니스마다 크게 다를 때마다 서로 다른 비즈니스 단위에 대해 서로 다른 가중치를 사용할지 여부.

55 표 8.1 가중 산업 매력 점수 산정.

기억하십시오 : 업계가 치열하게 경쟁할수록 해당 업계의 매력도는 낮아집니다! [등급 척도 : 1 = 회사에 매우 매력적이지 않습니다. 10 = 회사에 매우 매력적이다.]

56 2 단계 : 사업 단위 경쟁 강도 평가.

상대적인 시장 점유율 경쟁사 비용과 관련된 비용 주요 제품 속성에 대해 경쟁자와 일치하거나 이길 수있는 능력 브랜드 이미지 및 평판 기타 경쟁력있는 가치있는 자원 및 기능 및 파트너십 및 타사와의 제휴 회사의 다른 사업과의 전략적 적합성 혜택 주요 공급 업체 또는 고객 경쟁 업체와 비교 한 수익성.

경쟁 상대 강도를 측정하기 위해 상대적 시장 점유율을 사용하는 것은 직선 비율의 시장 점유율을 사용하는 것보다 분석적으로 더 우수합니다. 상대 시장 점유율은 비즈니스 단위의 시장 점유율과 해당 업계 최대 경쟁자의 시장 점유율이 달러가 아닌 단위 수량으로 측정 된 비율입니다.

58 표 8.2 다각화 된 회사의 사업 단위에 대한 가중 된 경쟁 강도 점수 계산 [등급 척도 : 1 = 매우 약함; 10 = 매우 강함.]

그림 8.3 9 개 셀 산업 매력도 - 경쟁력 매트릭스 Star Cash Cow Note : 서클 크기는 비즈니스 단위에서 생성 된 전사적 매출의 비율을 반영하여 조정됩니다.

60 3 단계 : 다각화 된 회사의 전략적 적합성의 경쟁 가치 결정.

기업 전반에 걸친 전략적 적합성의 정도를 평가하는 것은 회사의 관련 다양 화 전략을 평가하는 데있어 핵심입니다. 다양 화 전략의 실제 테스트는 전략적 적합성에서 어느 정도의 경쟁력을 창출 할 수 있는지입니다.

시장에서 또는 수익에 대한 기업의 성과를 향상시키는 교차 비즈니스 전략 적합성의 가치가 클수록 관련 다양 화 전략이 더 강력하고 경쟁력이 있습니다.

그림 8.4 교차 비즈니스 전략적 적합성의 경쟁 우위 잠재력 파악.

63 다각화 된 회사는 기업이 회사의 전반적인 자원 강점을 추가하고 자원 요구 사항이 일치하거나 모회사가 비즈니스 요구를 지원하고 가치를 창출 할 수있는 적절한 기업 자원을 보유하고있을 때 자원 적합성을 나타냅니다.

64 4 단계 : 자원 적합성 점검.

금융 자원 적합 내부 자본 시장 상태 포트폴리오 접근법 사용 : 현금 돼지는 개발을 위해 현금이 필요합니다. 현금 젖소는 초과 현금을 생성합니다. 스타 비즈니스는 자립적입니다. 성공 순서 : 현금 hog  별  현금 cow.

현금 창출 사업은 내부 요건을 능가하는 현금 흐름을 창출함으로써 기업의 모기업에 투자하거나 새로운 인수 자금을 조달하거나 배당금을 지불 할 수있는 자금을 기업의 부모에게 제공합니다.

현금 창출 사업은 현금 흐름이 너무 작아서 운영 및 성장에 대한 자금을 완전히 조달 할 수 없으며 추가적인 운전 자본을 제공하고 새로운 자본 투자에 자금을 제공하기 위해 현금을 필요로합니다.

67 강력한 내부 자본 시장은 다양한 기업이 자유 현금 흐름을 창출하는 사업 단위에서 확장 잠재력을 확장하고 실현하기 위해 추가 자본이 필요한 자본으로 전환함으로써 가치를 창출 할 수있게합니다.

68 4 단계 : 자원 적합성 점검.

비재무 적 자원 적합성 회사는 각 사업에서 성공하기 위해 필요한 특정 자원과 역량을 보유하고 있습니까? 회사의 자원이 하나 이상의 비즈니스 요구 사항에 따라 너무 얇게 늘어나고 있습니까?

69 한 기업의 재무 적 적합성을 보장하기위한 포트폴리오 접근법은 다른 기업의 현금 흐름과 투자 특성이 서로 다르다는 사실에 근거합니다.

70 5 단계 : 사업 단위 순위 책정 및 자원 배분 우선 순위 지정.

순위 요인 : 매출 성장 이익 성장 회사 이익 기여 비즈니스에 투자 한 자본 수익 현금 흐름 가장 높은 수익 및 성장 전망과 확실한 전략 및 자원 적합성을 갖춘 비즈니스 단위로 리소스를 이동합니다.

그림 8.5 다각화 된 회사의 재정 자원 배분을위한 전략적 및 재정적 선택.

72 6 단계 : 전반적인 기업 성과를 향상시키기위한 전략적 전략 수립.

이미 다각화되어있는 기업을위한 전략 옵션은 기존 비즈니스 라인업에 충실합니다. 새로운 인수로 다각화 기반을 넓 힙니다. 매각 및 인수를 통해보다 다양 화 된 다각화 기반 구조로 벗어납니다.

그림 8.6 다각화 이후 회사의 4 대 전략적 대안.

74 다변화 된 기업의 비즈니스 기반 구축.

비즈니스 추가의 동기 요인 : 관련 비즈니스 또는 보완적인 비즈니스로 자원 및 기능을 이전합니다. 핵심 비즈니스에서 빠르게 변화하는 기술, 법률 또는 신제품 혁신 회사의 현재 사업의 시장 지위와 경쟁력을 강화합니다. 회사 운영 범위를 추가 국가 시장으로 확장.

75 사업 다각화 및 협소 한 다변화 기반으로의 복귀.

비즈니스 박차 동기 부여 요인 : 핵심 비즈니스 및 산업에서 더 적은 지위에 집중함으로써 장기 성과를 향상시킵니다. 비즈니스는 시장 환경이 크게 악화 된 매력적인 산업 분야에 있습니다. 비즈니스가 예상대로 수행되지 못하거나 문화적, 전략적 또는 자원 적 적합성이 부족합니다. 비즈니스가 다른 회사 나 독립 법인으로 판매 될 경우 비즈니스 가치가 더욱 높아졌습니다.

76 스핀 오프는 기업의 부모가이 사업에서 주주들에게 새로운 주식을 분배함으로써 사업을 매각 할 때 만들어지는 독립적 인 회사입니다.

77 일러스트레이션 캡슐 8.1 존슨 앤 존슨 (Johnson & Johnson)의 다각화 관리 : 교차 비즈니스 전략적 적합성의 이점 인수 및 수익의 증가는 인수 전략을 통한 J & J 다각화의 성공에 대해 무엇을 나타 냈습니까? 교차 비즈니스 전략적 적합성을 추구 할 때 분권화는 어느 정도 필요합니까? 다변화 전략의 지속적인 성공을 위해 J & J는 어떻게해야합니까?

78 다각화 된 기업은 기존 사업 확장에 집중하고 기회가 더 유망한 신규 사업에 진출하기 위해 적합하지 않은 저 성과 사업 또는 사업을 처분해야합니다.

79 다각화 된 회사의 사업 계획 재구성.

기업 구조 조정으로 이끄는 요인 : 회사의 자원과 역량이 추구하는 다각화 유형에 심각한 불일치가 있음. 저성장, 저성장, 저 마진 또는 그렇지 않은 산업에서 너무 많은 비즈니스. 경쟁력이 약한 기업이 너무 많습니다. 계속해서 시장에 정통한 경쟁자로 떨어지는 주요 사업 단위의 시장 점유율이 감소하고 있습니다. 이자 비용이 과도한 부채 부담으로 인해 수익성이 크게 저하됩니다. 기대에 못 미친 혐오스러운 인수.

80 전사적 구조 조정 (기업 구조 조정)은 일부 사업체를 매각하거나 다른 기업을 인수함으로써 다각화 된 회사에서 큰 변화를 일으켜 회사의 사업 라인업에 완전히 새로운 모습을 드러내는 것입니다.

81 일러스트레이션 캡쳐 8.2 Kraft Foods의 구조 조정을 통한 성장 Kraft Food의 기업 구조 조정 전략은 다각화 기반을 축소 또는 확장하고 있습니까? 구조 조정은 Kraft Foods가 경쟁사보다 변화하는 시장 상황에 적응할 수 있도록 어떻게 준비 할 것인가? Kraft Foods는 인수를 통해 인수를 성공 시켰습니다.

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전략이란 무엇인가? 회사의 전략은 관리자가 회사의 목표를 달성하기 위해 취하는 조치를 말합니다. 기업은 증가하는 전략을 추구해야합니다.

1 가지 질문 기업은 왜 다각화됩니까? - 성장의 필요성은 무엇입니까? - 가치는 어떻게 만들어 집니까?

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르네 히긴스.

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MBA 프레젠테이션 인물, 영화, 비디오 및 연극 작품을 만드는 사업. 지금까지이 전략 코스에서 우리는.

비즈니스 전략에 중점을 두었습니다.

단일 비즈니스 기업용. 오늘 우리는 다각화 된 기업이라고 불리는 다중 비즈니스 기업의 전략에 대해 배웁니다. 타이레놀 (Tylenol)은 하나의 산업 (비처방 의약품)에서 운영됩니다. 반창고는 하나의 산업에서 운영됩니다 (응급 처치 제품). Johnson의 Baby는 하나의 산업 (유아 용품)에서 운영됩니다. Tylenol, Band-Aid 및 Johnson 's Baby는 Johnson & amp; Johnson은 다양한 회사입니다. 한 산업에 대한 사업 전략을 개발하는 대신, 각기 다른 산업의 사업 전략을 개발해야합니다. 이것은 종종 각 개별 사업의 책임자에게 위임됩니다. 개요:

투자 우선 순위 4. 성과 향상.

어떤 기업이 회사에 입사해야 하는가? 참가 방법은 무엇이되어야합니까? 그들은 새로운 사업을 스스로 시작하고 획득 할 수 있습니다.

기존 사업 또는 제휴 / 합작 투자 가치 사슬 매치업은 경쟁력을 창출합니다.

장점은 회사가 활용할 수 있기 때문입니다.

기존 리소스 및 기능 : 예 : J & amp; J는 비 특허 의약품 업계에 진출하기 위해 McNeil Laboratories 및 Tylenol 제품을 인수했습니다. 기업 전체에서 기술 / 기술을 공유하면 시간과 비용이 절약됩니다. 비용 절감 시설 및 자원을 공유하여 비용 절감 기존 브랜드 및 유통 네트워크를 사용하여 매출 증대 기업 간 협업 및 지식 공유를 통해 J & amp; J가있다.

타이레놀과.

비처방에서.

마약 산업 가치 사슬 관계는 경쟁 우위를 창출합니다 1. 우선 순위를 결정해야합니다.

그 자원은 회사의 가장 매력적인 비즈니스에 투입 될 수 있습니다. 2. 소득 잠재력이 가장 높은 곳에서 자원을 사용해야합니다. 3. 실적이 저조한 기업은 실적이 좋거나 새로운 사업을 위해 자원을 확보하기 위해 퇴출되어야합니다. 옵션 : 1. 기존 사업에서의 기회 추구 2. 새로운 산업 진출 3. 기존 사업을 탈피하여 전체 회사를 개선 4. 새 얼굴을 매각 & amp; 기업 인수 모든 것이 다분 할 긴급 성은 없습니다.

현재의 산업에 좋다. 다각화해야하는 이유 : 시장에서 수익성 높은 성장이 성숙하거나 줄어듦 산업에서 경쟁이 너무 많아 기회가 줄어듦 대체 기술, 대체 제품 또는 변화하는 요구로 인해 제품 수요가 감소합니다. 다른 비즈니스에서 자원이나 역량을 더 잘 활용할 수있는 경우. 다각화는 특히 다음과 같은 경우에 고려되어야합니다. 1. 다른 비즈니스의 기술 및 제품이 기존 비즈니스를 보완합니다. 2. 다른 비즈니스에서 자원 및 기능을 사용하여 경쟁 우위를 확보 할 수 있습니다. 3. 비즈니스 간 비용을 절감 할 수있는 기회가 있습니다. 4. 브랜드 이름은 다른 제품을 판매 할 때 비즈니스에서 영업을 할 때? 왜? 주주 가치를 추가하십시오. 1. 비즈니스가 있어야합니다.

매력있는 잠재력을 되 찾는다. 2. 들어가는 비용은 좋은 수익성을 떨어 뜨려서는 안된다. 3. 시너지. 그 부분의 합은 전체보다 커야합니다.

세 가지 테스트 : 어떻게? 인수 내부 창업 합작 투자 - 신규 창업보다 빨리 - 진입 장벽 (기술, 공급 업체 관계, 느린 성장, 브랜드 구축, 유통)을 극복하고 기존 자원 및 기능에 접근하며 시작하기보다는 최선을 추구하는 데 집중 - 구매 비용 좋은 회사 (소유자에게 판매를 설득하기 위해 실제 가치보다 30-40 %의 프리미엄을 지불해야 함) - 어려움을 겪고있는 회사는 저렴하지만 더 많은 작업과 시간이 필요 - 높은 통합 비용 - 구매자의 기존 제품에 통합 할 수 있어야 함 culture - new business from scratch - time consuming and uncertain but may be most profitable option - enter new industry with no acquisition possibilities - needs to overcome entry barriers - need to take time and money growing new business - high risk - culture could impede innovation - good if resources are available, time is not an issue, less cost than acquisition, no large rivals, extra capacity in industry won't affect demand balance, competition slo w to react - new business owned by more than one company 1. share risk, cost, complexity 2. combine all resources and competencies for best result 3. entry into foreign country easier with local partner - potential conflicts from differing objectives, culture clashes, disagreements and also have less control of business Resources and Capabilities - does firm have what it needs to develop a new business internally? Entry Barriers Speed Cost - Can entry barriers be overcome on company's own? - how soon does the new business need to be ready? - Which mode is more cost effective? Should the company expand into related businesses,

unrelated businesses, or a mix of both? Related - Strategic fit with existing businesses.

Transfer specialized skills/technology.

Achieve economies of scope.

Leverage brand name.

Cross-business collaboration/sharing to drive innovation of all businesses.

eg: J&J prescription and nonprescription drugs.

Competitive advantages come from lower costs and differentiation Unrelated - Enter really different businesses.

Can't use existing specific skills/technology, only general ones.

Less economies of scope.

Not similar enough to leverage brand.

eg. specialty foods, candles and matting products.

Competitive advantages come from pursuing new opportunities Related Businesses can share generalized resources (legal, human resources, IT, accounting, budgeting, finance) but the main competitive advantage comes from the ability to share specialized resources and capabilities across the related businesses.

No cross-business strategic fit, focus on increasing company earnings.

Expand to any industry with good profit and/or growth potential with ability to contribute significantly to company's total profits.

Usually acquisitions instead of startups and joint ventures.

Must still pass the 1+1=3 test to provide value to shareholders Related vs Unrelated Diversification Related Diversification Drawbacks of Unrelated Diversification: Mixing Related and Unrelated Diversification.

Narrowly diversified companies have businesses in only a few industries.

Broadly diversified businesses have businesses in many industries.

Could also have several unrelated groups of related businesses (eg. GE has many home appliance businesses, also many different financial services businesses) 1. Assess attractiveness of current industries Steps to Evaluate the Strategy of a Diversified Company 2. Assess competitive strength of businesses 3. Check potential for strategic fit 4. Check whether resources meet requirements 5. Rank prospects to determine resource priorities 6. Strategize to improve overall performance The attractiveness of current industries indicates long-term company performance potential Calculate quantitative industry attractiveness scores to: - determine individual industry attractiveness - rank industries to prioritize resources - determine attractiveness of group of industries >5 = attractive The strength of each business in its industry reveals chance of success Calculate quantitative competitive strength to: - Determine position of business in industry - Rank strength of businesses - Determine competitive strength of all businesses as a group >6.7 = strong <3.3 = weak Can be skipped for unrelated diversification Important to identify strategic fit for related diversification and determine how a competitive advantage can be obtained from it Related diversification: - businesses have matching critical resource requirements in value chain Unrelated diversification: - corporate parent has general resources, capabilities and support that can be transferred to its businesses Financial resource fit.

When company has cash flows to cover.

capital requirements of businesses, pay dividends, meet debt obligations and be financially healthy Internal capital market: shift free cash flow from businesses to those needing additional capital (less debt) Cash hogs: businesses that can't generate enough internal cash flow to fund their own expansion (esp. in rapidly-growing industries) Cash cows: businesses that generate cash surpluses over what is needed to fund expansion (esp. in mature industries) Good financial resource fit exists when the surpluses from the mature cash cows can be used to fund the promising cash hogs Cash hogs may eventually become market leaders and self-supporting star businesses (future cash cows) Aside from cash flows, good financial fit exists when interest and debt payments don't cause companies to cut back on capital investments (healthy credit rating) and also when all of the individual businesses are adequately contributing to performance targets Nonfinancial resource fit.

When company has enough administrative, managerial and competitive capabilities to support all of its businesses Does the company have the resources and capabilities required for its businesses to be successful (do competitive assets match KSFs?) Are the company's resources being stretched thin? This can be caused by too many acquisitions or problems transferring skills across very differentiated businesses Determine priority businesses for resource allocation and capital investment based on: - sales growth - profit growth - contribution to total company earnings - return on capital invested in the business - sometimes, cash flow - take into account the analysis from the other steps Options for resource allocation: - invest to strengthen or grow existing businesses - acquisitions into new industries or complimentary businesses - long-term R&D opportunities in new/existing businesses Strategic Financial - pay off debt - increase dividend payments - repurchase shares of company - build cash reserves Once a company has diversified, they have four strategic options: 1. Stick closely with existing business lineup - if there are attractive growth opportunities and value for shareholders - if company is in good position for the future, with good strategic and resource fit, then no need to make major changes - focus on getting the best performance from each business Next three options are good if change is required 2. Increase diversification: enter new industries with related or unrelated businesses - transfer resources and capabilities to related/complimentary businesses - adapt to changing buyer preferences or resource requirements - compliment or strengthen the competitiveness & market position of present businesses - reach new geographic markets to achieve economies of scale 3. Decrease diversification: divest weak or unattractive businesses - might be worth more to another company, concentrate on own strong businesses in a smaller number of industries - if market conditions have deteriorated, prospects are dim or business doesn't have strategic/resource fit 4. Increase and decrease diversification - companywide restructuring - divest businesses that are weak, are in unattractive industries, have low competitiveness or have bad fit - use cash from divestures and unused debt to acquire businesses in better, more promising industries Vision: "Trusted to enrich the health and wellness of every Canadian, every day" (Source: jnjcanada). 1. Supply Chain: easier procurement and logistics, manage less suppliers, volume discounts (eg. Dell) 2. Technology: R&D cheaper, quicker to market, share technological advances (Apple iPhone/iPod) 3. Operations: share expertise, share assembly lines (cars) 4. Sales & Marketing: one sales force, one website, shared ads, after-sales service combined, transfer marketing skills 5. Distribution: same warehouses, distributors or retailers (eg. L'Oreal sells different products to same drug stores) 6. Customer Service: same infrastructure, share knowledge Yamaha first offered motorcycles then entered the boat business (leveraged Yamaha brand to reduce advertising costs) Apple iPod brand excellence/specialty leveraged to the iPhone L'Oréal human hair/skin labs used for hair products, skin care, cosmetics Returns from the entire company exceed what each individual business could achieve on its own (1+1=3) Use cash flows from one business for another, lowers cost of debt.

Acquire low-cost weak companies, restructure them to perform better.

Corporate parenting through management, business development skills, incentive systems, financial resources, guidance.

Sharing of general resources and capabilities (accounting, human resources, IT, finance, legal, existing systems, etc) to lower total company costs due to less duplication.

Sharing of brand through "umbrella branding" (eg. GE lightbulbs, GE Capital) to build customer trust in new brands 1. Demanding managerial requirements:

Many different industries and competitive environments.

Get involved in problems they don't know much about.

Easy to underestimate forces, misjudge potential, be overly optimistic.

Could be 1+1 = 2 or less 2. Limited competitive advantage potential:

Hard to generate competitive advantage larger than the individual businesses would have on their own (1+1=3)

Don't have benefit of more effective/efficient value chains To benefit shareholders, don't diversify just to lower risk (can do that on their own) or to gain stability during economic downturns (all businesses could be affected). Instead, aim to grow 1+1=3 not 1+1=2 and ensure management is motivated for the right reasons (not just to increase number of businesses). Walt Disney: "It all started with a mouse".

제 8 장 - 8 장 기업 전략 다각화.

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1 번 & # 47; 19.

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